Under pandemi och karantän har digitaliseringen på kort tid tagit ett 5-årskliv framåt. Digitala möten och leveranser som tidigare upplevdes vara omöjliga eller futuristiska, är idag vardag.  Men effekterna slutar inte där, i takt med att karantänen fortgår utmanas själva DNA:t i våra organisationer – ledarskap och människor. Som en konsekvens ser vi nu en acceleration där ledarskapet förändras i en allt snabbare hastighet. Så vad är det som händer, och varför sker det just nu?

Hur fungerar ledarskapet på distans?

För att börja ge svaret lutar vi oss mot en undersökning av Ledarna/Novus som i juni 2020 konstaterar att 6 av 10 chefer upplever sig mer stressade under coronapandemin. Samtidigt delar Previa statistik över hur sjukskrivningar bland medarbetare orsakat av psykisk ohälsa ökat med 300%, jämfört med samma period förra året. Det är allvarliga siffror, särskilt som de flesta tecken tyder på att det kommer dröja innan pandemi och karantän är över för denna gång.

Internet och media svämmar över med både tips och ilska kring chefens roll och ansvar i detta. Faktum är att chefer har ett lagstadgat arbetsmiljöansvar och att det ansvaret blivit både större och ännu svårare att axla nu. Uppenbart var det svårt att vara chef redan innan Corona steg in i bilden.

Chefer är som bekant också människor och en stressad människa kan omöjligt axla detta eskalerande och mycket större ansvar, hur gärna hen än vill. I synnerhet inte samtidigt som en operativ verksamhet behöver fortsätta rulla eller till och med komma ikapp och där även strategi och operationell exekvering på kort tid har ändrats av pandemin. Det är en omöjlig uppgift.

Slutsatsen måste bli att det krävs ett nytt sätt att distribuera ledarskap. En ledarskapsstruktur som både främjar den psykosociala hälsan hos individer och som på ett skalbart sätt leder verksamheten i en snabbt föränderlig terräng. Ett ledarskap där vi är fler som delar på ansvaret.

Lösningen är ett nygammalt ledarskap

Glädjande är lösningen på detta egentligen inte långt bort. Det stavas självledarskap och självorganiserande team och är något de flesta av oss läst, tänkt och tyckt kring ett bra tag nu. Några av oss har haft förmånen att arbeta i verksamheter präglade av detsamma. Agila koncept har spridit sig från IT-branschen tillsammans med kunskaper om faciliterande ledarskap och workshops från organisationskonsulter och kreativa yrken, och återfinns idag i olika mognadsgrad i de flesta verksamheter.

Självledarskap och självorganisering är alltså redan målbild för många, men har inte kommit hela vägen fram. Precis som intern digitalisering, har det saknat katalysator. Det har gjort att man fastnat i utmaningar och svårigheter, snarare än möjligheter och lösningar. I ett fåtal modiga fall har organisatoriska transformationsprojekt initierats för att ta sig in i “framtidens organisation och ledarskap”, men pragmatiska snabba omställningar är fortsatt få.

Jag tror att karantän och den medföljande digitaliseringen är en utmärkt katalysator för det nya ledarskapet. Så låt oss sluta vänta på en bättre framtid och i stället skapa den här och nu!

En introduktion till självledarskap

Att leda sig själv utifrån behov

Självledarskap handlar om att ta ansvar för sina egna förutsättningar att göra ett bra jobb i en komplex omvärld. Det kan beskrivas som en rad beslut om arbetets utformning och utförande som medarbetare förväntas och måste fatta, eftersom arbetet inte är så pass tydligt specificerat att det går att utföra annars. En förutsättning för att företag ska ha en chans att exekvera rätt och snabbt.

Det kräver i sin tur verktyg och kunskap för hur vi skapar en effektfull arbetsvardag. Det kräver insikter som går att agera på om sin förmåga att må bra och prestera. Insikt i sin egen mentala kondition. Allt detta byggs ur ett samarbete mellan arbetsgivare och arbetstagare, där bägges intention måste vara att medarbetaren ska må och prestera så bra som möjligt, trygga med synergierna däremellan. 

Så främjar du självledarskap

Att som ledare främja självledarskap handlar enkelt förklarat om tre grundstenar:

  1. Individanpassning
    I allt från kommunikation till arbetsmiljö och arbetstider. Medarbetare ansvarar för att kommunicera och söka lösningar tillsammans med arbetsgivare och kollegor. Vad behöver jag och hur kan jag skapa det, eller hjälpa andra att hjälpa mig? Det går inte att luta sig tillbaka och beställa av chefen.
  2. Utbildning i arbetsmetoder
    Metoder för prioritering, kommunikation och grundläggande projektledning men även hantering av digitala verktyg (hur stänger man av notiserna?!) och självmedkänsla och närvaroträning (hur orkar jag när det är jobbigt?).
  3. Agerbara insikter och feedbackloopar
    Eftersom självledarskap bygger på insikt i egna behov, är det centralt att dessa tydliggörs. Feedback från den egna kroppen måste bli greppbar och agerbar, precis som feedback från kunder, verksamhet, kollegor. Målet är att kunna navigera kring frågan Har mitt arbete den effekt jag önskar för mig själv, dvs mår jag så bra som jag behöver? Detta kan göras t.ex. genom biodata.

Tecken på ett gott självledarskap

Att arbeta för och främja självledarskap är en sak, men att faktiskt få det att hända är en annan. Hur vet jag om vi rör oss åt rätt håll? Den bästa indikationen är att lyssna på dina medarbetare. När självledarskap blir en förankrad och central del i organisationens kultur märks det genom att medarbetarna:

  • Är effektfulla på jobbet
  • Har förmågan att prioritera och exekvera väl avvägt
  • Lyssnar och kommunicerar sina behov på ett sätt som blir bra både för sig själva och andra
  • Har ork att vara empatiska både mot sig själva och andra
  • Är i balans och trivs med livet

Självorganisation

Att leda varandra utifrån expertis

En grupp medarbetare med välfungerande självledarskap kan snabbt och naturligt axla ett större strategiskt ledaransvar. Det blir i sig existentiellt viktigt, i termer av mening och tillhörighet. Eller enklare – jobbet känns meningsfullt.

Med självledarskap som fundament kan ledaransvar delegeras i teamet, så att den individ som har högst expertis i ämnet, antingen av egen kompetens eller närhet till kund, är den som leder det.

Hur uppmuntrar jag självorganisation?

En övning du som chef kan göra är att skriva ner allt du har ansvar för och fundera på hur du skulle kunna delegera det i teamet eller andra delar av verksamheten. Utmana dig själv och behåll inget(!) i första läget. Några exempel på områden att titta närmare på:

  • Samarbete, prioritering, kommunikation, informationsdelning
    Kan mentalt vältränade team lösa själva
  • Projektledning och exekvering
    Leds bäst av respektive expertis, där ett vältränat team ansvarar för att bidra konstruktivt, kommunicera och prioritera. 
  • Personalansvar
    Fördelas mellan individen själv(!) och en stark HR-avdelning. Praktiskt kan medarbetare själva ansvara för när de tar semester, att de tidrapporterar i tid och håller koll på sina utlägg, gärna med stöd av administrativa funktioner, snarare än chefer. HR och teamet har ansvar att följa och agera på avvikelser, om någon inte verkar må eller kunna prestera enligt förväntan. 

Tidigare ledare som är skickliga på coachning, kan stärka medarbetare i självledarskap, så att de fortsätter hålla rätt kurs även under utmanande perioder. Den traditionella ledarens roll blir till en början att facilitera den här övergången och träningen för att sedan successivt skifta till det som är den specifika ledarens specialistkompetens och främsta intresseområde. Det kan t.ex. vara coachning, strategi, kommunikation eller affärsutveckling men lika gärna IT-arkitektur, specialistkirurgi eller journalistik. 

Tänk att som chef slippa allt du inte får energi av och istället helhjärtat fokusera på det du tycker om att göra, samtidigt som dina medarbetare mår och presterar bättre!

Så, hur ser framtiden ut?

Lösningen på den ”omöjliga” pandemi-ekvationen med att leda i karantän är både enkel och drastisk: Delegera ledarskapet till team och individer! Då blir ledarskapet skalbart och arbetslivet meningsfullt och hållbart. 

Låt varje individ leda sig själv:

  • Utifrån egna behov
  • Rustad med kompetens för ledarskap
  • Med verktyg för täta feedbackloopar för effekten av sitt arbete – både hos andra och i det egna måendet

Låt team ledas:

  • Utifrån sakfrågans expertis, baserat på respektive teammedlems erfarenhet och kompetens, eller närhet till kund
  • Av sig själva, med gemensamt ansvar för kommunikation och prioriteringar

Här finns en möjlighet att se meningsfullt positiva bieffekter till följd av Coronapandemin. Om vi tillsammans skapar ett starkare självledarskap och ett ökat självledarskap har vi säkrat våra organisationer för framtiden. Vi vet att detta både leder till bättre mående och skapar förmåga att snabbare ställa om och exekvera i team. På sista raden skapar vi mätbart bättre resultat.

Och den som sitter med denna möjlighet är du. Du modiga ledare!

Vill du ställa en fråga?

Då ska du inte missa vårt webinar just på temat ”Att leda i karantän”?

Där kommer jag och min kollega Tobias fortsätta vända och vrida på denna spännande utmaning. Läs mer och anmäl dig via:
https://www.linkura.com/sv/2020/10/att-leda-i-karantan

Om författaren

Boel Sjöstrand är VD på Linkura och har en lång erfarenhet bakom sig från ledande befattningar i moderna organisationer som bland annat Netlight och Wise Professionals.